꿈의 불씨 : 가치관 운영

꿈의 불씨 : 가치관 운영

by Dreamrugi

1. 시작하기 전에

  지난 5년간 다양한 리더들과 업무를 진행해오기도 하고, 어린 나이에 얼마 되지 않은 경력으로 리니지2 레볼루션의 레벨 기획 파트장을 반 년 조금 넘게 했던 기간에 많은 생각을 가지게 되었는데, 작업자 입장에서는 볼 수 없었던 사람들을 이끌어야 하는 위치이기 때문에 해야만 하는 고민들이었습니다. 당시 팀원들과 골고루 친분이 있었던 터에 솔직한 이야기들을 많이 들을 수 있었는데, 그들이 떠나기로 결심한 이유를 듣고 (말하기 불편했을텐데도 제 미래를 염려하시어 먼저 말씀해주셨던 당시 팀원분들께 감사의 말씀을 전합니다), 왜 그런 결심을 할 수 밖에 없었는지 고민을 하면서 제가 찾은 열쇠 중 하나는 바로 개개인의 '가치관'에 대한 것이었습니다. 그러면서 문득 떠오른 것이 있었으니 바로 '베르세르크'라는 만화에서 나온 '꿈의 불씨'라는 에피소드였습니다. 이 글에서는 이 에피소드에 빗대어서 '가치관에 따른 운영'에 대해 이야기해볼까 합니다.

  조직관리론이라는 카테고리에서 첫번째 글의 주제로 선정한 '꿈의 불씨'와 '가치관'. 개인적으로 조직관리에서 가장 중요한 것이 아닐까 하고 생각되어 다른 어떤 주제보다도 이것을 먼저 선정했습니다. 그럼 지금부터 그 이야기를 한 번 시작해보겠습니다.

※ 만화 '베르세르크'의 에피소드 중 하나인 '꿈의 불씨'

   '하나하나 작은 불꽃이 여기에 모여 들었다'라는 말 한 마디에 이 글에서 하고자 하는 이야기를 모두 내포하고 있습니다

2. 세상에 똑같은 사람은 한 명도 없다

  베르세르크 만화의 꿈의 불씨 에피소드를 보면 이 만화의 주인공인 가츠의 대사 중 이런 말이 있습니다.

"저 빛 하나하나. 모두에게 그런 작은 꿈과 바램이 있다..."

  지금부터 하고자 하는 이야기를 이해하려면 이 대사의 배경을 간단히 알아봐야 합니다.  이 만화에서 주인공 가츠는 매의 단이라 하는 용병단에 몸을 담고 있습니다. 이 용병단의 단장은 그리피스라는 인물로 남들과는 다른 원대한 꿈을 가진 야망 있는 인물로 그려집니다. 하지만 그런 그의 야망과는 무관하게 각 단원 개개인은 저마다의 꿈을 가지고 있습니다. 그리고 그 꿈을 이루기 위해 매의 단에 몸 담고 그리피스라는 거대한 야망의 불꽃에 자신의 꿈의 불씨를 던져 자신의 꿈이 함께 이루어지기를 기대하고 있다는 것입니다.

  여기서 중요한 부분은 바로 단장의 꿈이 곧 단원들의 꿈은 아니다는 것입니다. 사람에 대해 고찰하는 철학이나 개성에 대한 이야기들을 볼때면 꼭 빠지지 않고 나오는 이야기가 바로 '세상에 똑같은 사람은 한 명도 없다'라는 것입니다. 일란성 쌍둥이마저 어떤 환경에 자랐느냐에 따라 완전히 다른 성향, 가치관을 가지게 될 수 있는데, 하물며 전혀 다른 부모, 환경에서 자란 다양한 사람들의 성향이나 가치관이 같을 수 있을까요?

이것은 사람 전체에서 회사라는 조직으로 규모를 축소해도 마찬가지입니다. 어떤 회사에 임원과 사원을 포함해서 1000명의 구성원 있다고 한다면 어떨까요? 모든 구성원들이 같은 가치관, 목적을 가지고 회사를 움직일까요? 대답은 생각할 것도 없이 '아니다'입니다. 조직의 구성원이 5명 이하든 1000명 이상이든 상관없이 구성원들의 가치관은 100이면 100 모두 다를 것입니다. 다소 지나치게 강조하는 감이 있어 보일 수도 있지만, 조직관리에 대한 모든 핵심은 이 사실을 인정하고 이해하는 것에서 시작한다고 생각하기 때문에 강조할 수 있다면 더 강조해야 할 대목이라 생각합니다.

"조직 내 구성원들의 가치관은 모두가 다르다. 같은 가치관을 가진 사람은 단 한 명도 없다."

※ 첫번째 이미지 직전의 만화 대사

   용병단은 생사고락을 함께 하는 동료들이지만 그들 각자의 꿈은 모두 다르다는 것을 표현하고 있습니다.

3. 다르지만 함께 가야 하는

  하지만 그럼에도 서로 다른 가치관을 가진 수많은 구성원들은 함께 합니다. 베르세르크 만화의 매의 단 단원들이 자신들의 바램을 이루기 위해 그리피스라는 거대한 불에 자신의 꿈의 불씨를 던지는 것처럼, 현실의 수많은 조직의 수많은 구성원들도 각자 자신의 꿈, 가치관을 위해 자신의 꿈을 불씨를 조직의 가치관이라는 불씨에 던져 넣고 함께 가는 것입니다. 그렇다면 거대한 불에 던져진 구성원들의 꿈의 불씨는 불에 완전히 동화되어 없어진 것일까요? 구성원들은 자신의 꿈을 던져 넣었기 때문에 더 이상 꿈이 없거나 혹은 조직과 같은 꿈을 가지게 되는 것일까요?

단연코 그렇지 않습니다. 실제 불과는 달리 꿈의 불이라는 것은 하나의 큰 불로 합쳐졌더라도 각각의 불씨가 여전히 실재합니다. 거대한 불 속의 구성원들의 꿈의 불씨는 여전히 타오르고 있으며, 그 불씨는 구성원들을 열정적으로 일하게 만드는 원동력이 됩니다. 아무리 일하는 것이 싫고 육체 혹은 정신적으로 힘들어도 이를 악물고 버티는 이유는 바로 그 꿈을 불씨를, 바램을 이루기 위함입니다. 이렇듯 조직이라는 것은 서로 다른 바램을 가진 구성원 숫자 혹은 그 이상(구성원이 책임지는 이들의 바램)의 꿈의 불씨들이 모여서 한 방향으로 움직여야 하는 거대한 배인 것입니다.

"합쳐져도 여전히 실제하는 구성원들의 저마다의 가치관은 그들을 열정적으로 일하게 만드는 원동력이 됩니다."

4. 불은 다시 나뉘어질 수 있다

  그렇다면 던져진 그 불씨들은 다시 회수할 수 없는 것일까요? 하나가 되었기 때문에 그들은 그 조직에 완전히 종속된 것일까요? 역시 그렇지 않습니다. 합쳐진 불씨를 회수한다는 이야기는 조직과 함께하지 않고 떠나겠다는 것이기도 합니다. 굳이 던져 넣은 불씨를 회수해야 하는 이유는 무엇일까요? 앞서 베르세르크의 사례를 들어 이야기할 때 '단원들은 그리피스의 야망에 불씨를 던지면서 자신의 바램도 이루어지길 바라고 있다'라고 했습니다. 이말은 다르게 이야기하면 불씨를 던져넣은 조직이 바램을 이루어주지 못할 것이라 판단되면 떠날 수 있다는 이야기입니다. 

  그렇다면 가치관과 관련된 이유 때문에 떠나는 이들이 모두 바램을 이루지 못할 것 같아서 떠나는가라고 한다면 그렇지만은 않습니다. 구성원 중에는 가치관이 명확한 사람이 있는가 하면 그렇지 않은 사람도 있습니다. 특히 우리나라의 교육은 성적 위주의 주입식 교육만 중요시하고 '하고 싶은 것, 이루고자 하는 것'을 제대로 확립해주지 않는 편입니다. 그렇다보니 어떤 사람들은 명확한 가치관을 가지지 못하고 매 순간 닥쳐오는 현실만을 해결하며 살아가기도 합니다. 게임 업계 같은 업종적 특수성이 있는 곳은 덜한 편이긴 하지만요. 이렇게 눈 앞의 현실만 보고 살다보면 분명 실력이 좋고 조직에 잘 적응해보임에도 불구하고 자신이 무엇을 위해, 왜 일하는 가에 대한 답을 찾지 못해 내적 갈등을 겪다가 떠나기도 합니다. 겉으로는 일도 잘하고 잘 적응하고 있는 것처럼 보이는 어느 구성원이, 별다른 문제가 없어 보였음에도 불구하고 다른 일을 해보고 싶다며 퇴사를 희망할 수 있는 것입니다.

"조직이 자신의 가치관을 이뤄주지 못한다 생각되면 구성원은 언제든 떠날 수 있습니다."

※ 가치관의 차이 (출처 : 카카오 1분 페이지)

평생을 함께 한 사랑하는 사람끼리도 가치관이 맞지 않으면 이별할 수가 있는데, 하물며 조직이라고 다를까요?

5. 가치관에 맞게 업무를 배분하자.

  앞서 이야기한 것을 종합해보면 가치관, 꿈, 바램이라는 것은 구성원을 움직이는 원동력이면서 자신이 속한 조직이 그것을 이루어주기를 바라고 있습니다. 반대로 조직이 그것을 이루어주지 못할 것 같다고 판단되거나 현실만을 부딪혀 살다가 가치를 찾지 못하면 조직을 떠나기도 한다는 사실도 이야기해보았습니다. 그렇다면 이런 사실을 알게 된 조직의 리더는 어떻게 행동하는 것이 옳을까요?

  이끄는 구성원의 숫자가 많던 적던 관계없이 리더는 위와 같은 사실을 명확히 인지하고 자신 소속 구성원들의 가치관을 파악한 뒤 그에 맞는 적절한 업무 분담, 케어를 해야 한다고 생각합니다. 그렇기 때문에 이 역할은 조직 전체를 이끄는 리더(대표, 이사 등)보다는 중간 관리자나 팀장 등과 같은 현장의 리더들에게 더 중요합니다. 구성원들에게 있어서 경영진들은 얼굴도 보기 힘든 리더 아닌 리더같은 존재이지만, 현장의 리더들은 업무를 배분하고 피드백을 전달하여 구성원들의 조직 생활에 실제로 지대한 영향을 미치기 때문입니다.

 예를 한 번 들어보겠습니다. 같은 조직에 편성되어 있는 철수와 영희 구성원이 있습니다. 철수 구성원은 '힘들어도 무언가 새로운 것을 이뤄내는 것'을 중요하게 생각하며, 영희 구성원은 철수 구성원과는 다르게 '돈은 많이 못 벌어도 사생활을 중요'하게 생각합니다. 그러던 어느 날, '일정이 매우 촉박하지만 어느정도 성과가 보장된 업무'가 들어왔습니다. 이 업무를 맡게 된다면 누가 봐도 연속 야근에 주말 출근은 확정인 상황이죠. 그리고 그간의 역량을 봤을 때 영희 구성원에게 주는 것이 더 적당해 보입니다. 그렇다면 이 업무는 누구에게 배분해야 할까요?

제 경험상 위와 같은 상황이면 일반적으로 이 업무는 영희 구성원에게 배분됩니다. 리더 입장에선 '영희 구성원에게 맡기는 것이 더 좋은 결과가 날 것이기 때문'이라고 결과 위주로 생각할 것이기 때문이고, 겉보기에 이런 결정은 아무런 이슈가 없어 보입니다. 하지만 이 결정은 '장기적으로 큰 문제'를 만듭니다. 당장의 결과물은 좋게 나올지 몰라도 철수 구성원은 '내가 하고 싶은데, 맡겨주면 열심히 할 수 있는데'라는 불만을 가지게 되고, 영희 구성원은 '또 이 일정에 이 일을? 또 야근 달리라는거야?'라는 불만을 가집니다. 그리고 이런 불만이 계속 쌓이고 쌓이다보면 어떻게 될까요? 극단적으로 가면 철수 구성원은 '여기선 나에게 기회를 주지 않는구나'라고 생각하고, 영희 구성원은 '여기선 맨날 야근만 하고 내 생활은 못 챙기겠네'라고 생각하여 두 구성원 모두 이직을 결심하게 될 겁니다. 따라서 이런 경우에는 '철수' 구성원에게 일을 맡기는 것이 더 옳은 것이죠.

"구성원의 가치관에 맞게, 그들이 최대한 만족할 수 있는 업무를 배분해야 합니다."

※ 반론에 대하여

  이렇게 되면 이런 반론이 나올 수 있습니다. '회사 입장에서는 당연히 좋은 결과를 낼 수 있는 사람에게 맡겨야 되는 것 아니냐'라는 것이죠. 이것과 관련해서는 추후 다른 글에서 자세히 다룰 예정이지만 간단히 다루고 넘어가보겠습니다.  이런 반론이 나오는 이유는 바로 '단기적 결과주의'때문이라고 생각합니다. 나중은 나중의 일이고 지금 당장 생각했을 때 영희 구성원에게 맡겨야 좋은 성과가 나온다는 것이죠. 이런 식으로 계속 일이 배분된다면 어떤 현상이 벌어지게 될까요? 제 경험 상 크게 2가지 문제가 발생합니다.(앞서 이야기했던 가치관에 따른 불만은 이미 언급했으니 따로 다루진 않겠습니다.)

  첫째는 '구성원 간의 업무 불균형'입니다. 이번에는 영희 구성원이 잘할 것 같아서 그에게 일을 맡겼습니다. 그렇다면 이런 일이 또 생긴다면 어떨까요? 한 번이 아니라 계속된다면? 결과적으로 업무가 지나치게 영희 구성원에게만 몰리게 될 겁니다. 그렇게 되면 영희 구성원은 '왜 나한테만 자꾸 일을 줘'라며 불만을 가지고 반대로 철수 구성원은 '영희 구성원만 편애해서 일 계속 주네'라고 생각하게 만들게 되고 이는 구성원 간의 불화까지 일으키게 됩니다.

  둘째는 '역량 강화 불균형'입니다. 올바른 리더라면 뒤쳐지는 구성원이 따라 올 수 있도록 적극적으로 지도하여 역량을 강화시켜야 한다고 생각합니다. 그렇지 않고 '저 구성원은 역량이 떨어지니 이 정도 일만 계속 맡겨야지'라고 생각하는 것은 구성원을 '함께 가는 사람'이 아니라 조금 비약적으로 말하면 그 정도만 할 수 있고 그 이상은 할 수 없는 '부품'으로 생각하는 것과 다를 바 없다 생각합니다. 이런 마인드는 종국에는 철수 구성원이 퇴사하겠다고 말하면 '네가 역량이 부족해서 나가는 것이다'라고, 영희 구성원이 퇴사하겠다고 말하면 '네게 기회를 많이 줬는데 어떻게?'라며 이기적인 자기 합리화에 빠지게 만들 수 있습니다.

※ 보스와 리더의 차이를 비판한 유명한 일러스트

조직 구성원은 단순 업무 수행자가 아니라 함께 성장해야 하는 동료라는 마음가짐이 필요합니다.

6. 가치관을 강요해선 안 된다.

  베르세르크에서 매의 단 용병단원들과는 별개로 그리피스는 자신만의 가치관, 꿈이 있습니다. 이것이 무슨 말인고 하니, 조직의 구성원들에게 가치관이 있듯 당연히 리더들에게도 그들만의 가치관이 있다는 것입니다. 이것이 시사하는 바는 무엇일까요? 앞선 5번에서 철수와 영희 구성원의 사례에서 보면 알 수 있듯이 가치관이 달라지면 거의 모든 것에 대한 판단 기준이 달라집니다. 하지만 불행히도 사람은 남의 기준을 인정하기 보다는 자신의 기준을 남에게 강요하는 것이 더 익숙합니다. 즉, 대부분의 리더는 자신의 가치관을 구성원들에게 강요하는 경우가 많다는 것입니다. 

  예를 들어 철수와 영희 구성원의 리더의 가치관이 '하나라도 더 많은 업무를 처리하여 많은 성과를 올리는 것'이라고 해서 일을 닥치는대로 받아온다면 어떻게 될까요? 아마 비슷한 가치관을 가지고 있는 철수 구성원은 힘들지만 이해할 수는 있을 것입니다. 하지만 영희 구성원은 리더가 뒷일 생각 않고 일을 받아온다며 불만을 가지게 될 겁니다. 만약 이런 상황에서 영희 구성원이 불만을 표출했고, 리더가 모든 구성원의 가치관은 같지 않고 가치관마다 추구하는 것이 다르다는 사실을 인지하지 못 한다면 아마 그 리더는 영희 구성원에게 '열정이 없다'라며 타박을 주게 될 것입니다. 그리고 영희 구성원은 조직을 떠나게 되는 것이죠. 조직이 모두 같은, 아니 최소한 비슷한 가치관을 가진 사람들로만 이루어질 수 있다면 좋겠지만 앞서 말했듯 그것은 불가능에 가까운 일입니다.  따라서 리더는 나의 가치관과 나에게 속해있는 구성원들의 가치관을 정확히 인지하고, 업무를 진행할 때 자신의 가치관을 밀어 붙일 것이 아니라 구성원들의 가치관까지 생각하여 일을 진행해야 할 것입니다.

  현장의 리더가 아닌 조직 전체의 리더라면 어떨까요? 이때는 조금 이야기가 달라진다고 생각합니다. 거대한 조직 전체를 이끄는 리더가 구성원 하나하나를 챙기며 모두의 가치관을 충족시켜주는 것이 어려운 수준이 아니라 불가능에 가깝다고 할 수 있습니다. 대기업 사장이 개발팀A의 팀원이 어떤 생각을 하고 있는지까지 파악할 수는 없는 노릇이며 '모두를 만족시키는 것'이라는 것은 현실성 없는 이상론에 가깝기 때문입니다(왜 이상론인지는 철학적 이야기까지 설명해야 하므로 굳이 설명하지 않겠습니다).

이런 경우 조직 전체의 리더는 자신이 가치관에 근거하여 일을 진행하되 구성원 전체가 그 가치관에 대해 이해할 수 있도록 하여, 리더의 가치가 충족될 때 다른 모두의 가치도 충족시켜주겠다는 약속을 해야 합니다. 이것이 어떤 회사든지 꼭 가지고 있는 회사의 핵심 가치가 됩니다. 회사가 추구하고자 하는 핵심 가치, 그것이 바로 조직 전체를 이끄는 리더의 가치인 것이죠. 여기서 중요한 것은 이 가치를 '강요'하는 것이 아니라 '이해'시키는 것입니다. 의사소통이 이루어지는 방식이 '우리 회사의 가치는 이것이니 이렇게 해'라는 것이 아니라, '우리 회사의 가치는 이것이니 이해를 부탁하고, 이게 잘 되었을 때 너희의 가치도 이뤄줄게'라는 식으로 되어야 하는 것입니다. 이것이 잘 이루어졌을 때 비로소 구성원들은 자신들이 탄 배가 어느 곳으로 항해하는지 알고 거기에 맞춰 돛을 펼치고 노를 저으며 움직일 수 있을 것이며, 비록 리더의 가치가 자신과는 다르다라도 그가 결국엔 자신의 가치를 이뤄줄 것이라 믿고 자신의 꿈의 불씨를 보탤 것입니다.

"리더는 구성원들에게 나의 가치관을 강요하는 것이 아니라 이해시키고 보상해줘야 합니다."

※ 진부한 예시이지만 리더가 선장이라면 조직 구성원은 선원이라고 할 수 있습니다.

우리 배가 어딜 향해 가는지도 모른 채 '좌로 저어라, 우로 저어라'라고만 듣는 선원과 '우리는 저 섬으로 갈 것이다. 그러니 좌로 젓자'라고 들은 선원이 있다고 했을 때, 어떤 선원이 더 목적 의식이 뛰어날까요?

7. 마치며

  주절주절 많은 이야기를 했지만 결국 가장 중요한 것은 "모든 사람의 가치는 같지 않다"라는 것입니다. '나와 네가, 너와 또다른 사람은 다르다'라는 것을 인지, 인정하고 거기에 맞춰서 조직을 운영하는 것이 모두가 만족하는 조직 운영의 첫 걸음이 아닐까요? :-).